Flexibilität, Initiative und Motivation

"Keiner
will ungefragt
verändert werden"


George Kohlrieser

Agiles Team und Veränderung: Es ist immer etwas nachzusteuern!

Agiles Team und Veränderung: Es ist immer etwas nachzusteuern!.

 

Leitfaden: "Aus der Praxis, für die Praxis"

Change - Veränderung bewirken

Inhalt:

 

Veränderung tut Not!?

Sie brauchen mehr Pioniergeist oder Start-up-Mentalität im Unternehmen? Zumindest mehr Motivation für Veränderung und Initiative mit mehr Selbstverantwortung? Sie wollen eine Mannschaft, die über den Tellerrand schaut, sich gegenseitig unterstützt und Dinge anpackt!? Irgendwann sind diese Attribute verloren gegangen?

3-Phasen der Veränderung nach Levin

Veränderung ist die Auflösung eines derzeit unvollkommenen aber wahrscheinlich stabilen Status um einen neuen besseren stabilen Status zu erreichen.

3-Phasen der Veraenderung nach Levin


Für einen gelungenen Change-Prozess braucht es mehrere wichtige Ausgangsparameter:

Veränderung braucht ein Anliegen!

Um die Kraft für Veränderung zu entfalten, braucht es ein gemeinsames klares Anliegen. Veränderung bedeutet Unsicherheit, Ungewissheit und der damit verbundene persönliche Aufwand benötigt einen Sinn aus Sicht der Mitarbeiter und der Führung an der Basis.

Ziel sind aktive Mitarbeiter und Führungskräfte, die ihr Wissen gerne mit ihren Kollegen und Kolleginnen teilen und ihren Bereich weiter entwickeln wollen. Sie verstehen den Sinn im Wandel und stellen sich flexibel darauf ein.


1. Führung sensibilisieren und Trainieren:



Change - Attraktiv für die Mitarbeiter?

In diesem Sinne erfordert es zur Umsetzung die Begeisterung der Mitarbeiter und nicht nur die der Unternehmensleitung und Führung. Sind die Ziele transparent, ist eine Vision erkennbar und bewirkt diese Teilnahme?

Einzelne Aktionen brauchen einen gemeinsamen Rahmen und wollen verstanden und geteilt werden → Change-Marketing.

Partizipation - Schlüssel erfolgreicher Veränderung

Aus Betroffenen Beteiligte machen! Die Mitarbeiter als Experten Ihrer Arbeit frühzeitig mit einbeziehen ist der Schlüssel für Motivation, Initiative und Begeisterung im Change-Prozess. Beteiligung beginnt mit Information und bedeutet im Idealfall: Gefragt werden, Einbezogen sein. Dies ist gelebtes Empowerment der Mitarbeiter und hat Eigeninitiative und Verantwortung (→ Awareness / → Ownership) zur Folge.

Im klassischen Projekt- und Changemanagement treffen hingegen oft einige wenige die (Chef-) Entscheidungen, machen den Plan und kontrollieren. Die anderen setzen um (command and control).

Partizipation als Schlüssel erfolgreicher Veränderung in Change-Projekten ist beim agilen Arbeiten in interdiszilinär vernetzten Teams systemimmanent, d.h. durch System und Strukturen vorgegeben.

Agile Change-Teams - Synergie und Emergenz

Das Zusammenspiel der Akteure, interdisziplinär zusammengestellt und auf Augenhöhe, ermöglicht Vielfältigkeit, Flexibilität und Variabilität im Denken und Handeln, mehr als es ein einzelner Experte vermag. Arbeitsteilung erfolgt aufgrund der aktuellen Erfordernis und nicht aufgrund Hierarchie und Stellenbeschreibung. Gleichzeitig sind alle informiert, beteiligt und meist hoch motiviert.

Change-Marketing

In vielen Unternehmen werden viele sinnvolle Maßnahmen ergriffen, aber der rote Faden, die Zusammenhänge werden nicht vermittelt.

Ein flankierendes Marketing zum geplanten Change-Projekt innerhalb der eigenen Mannschaft ist eine zusätzliche und zielführende Investition.

Agiles und schrittweises Vorgehen erfährt wesentlich mehr Wertschätzung wenn die einzelnen Resultate, auch ausserhalb des beteiligten Teams, benannt und sichtbar gemacht werden.

Agilität ist Change-Kultur pur

Ob modern genannt: Lab-Team, Scrum-Team, Innovation-Lab (Inno-Lab), Task-Force oder old-school: Arbeitskreis, Qualitätszirkel, Innovations-Zirkel, selbstorganisierte bereichsübergreifende Projekt-Teams haben das Potential das gesammelte Wissen und die Kompetenzen Einzelner zu aktivieren und zu bündeln.

Das Abgeben und Loslassen fällt allerdings vielen klassischen Führungskräften schwer. Es muss Vertrauen aufgebaut und gut kommuniziert werden.

Agile - Kulturwandel für Veränderung

Dies ist der Beginn des Wandels einer Kultur, hin zu mehr Agilität und einer Lernenden Organisation mit Wissensaustausch. Daraus resultieren: Motivation, Beweglichkeit mit Initiative und Kreativität. Dies ist die Grundlage für die Innovation bestehender Prozesse, Systeme, Produkte und Dienstleistungen.


2. Kulturwandel initiieren:


Um dies schnell zu erreichen und zu nutzen, gründen Konzerne seit Jahren Start-ups aus oder übernehmen diese, damit Entwicklungsarbeit, neue Produkte oder Ideen zur Marktreife gebracht werden können, ohne im Hierarchie-Dschungel zu veröden. Kritisch gesehen werden dabei die alten Strukturen verschont, der notwendige Change ausgelagert.

In kleinen und mittelständischen Unternehmen bietet sich allerdings die Inhouse-Variante an, d.h. die Einführung agiler Methoden und Strukturen, ggf. begleitet durch externe Begleitung und Expertise.

Organisationsentwicklung - Agile Kultur etablieren

Fazit: Eine agilere Kultur ist wichtige Voraussetzung für zukünftige Wettbewerbsfähigkeit. Die Umsetzung allerdings muss zielgerichtet auf Ihre betriebliche Situation hin angepasst und in für die Menschen verträglicher Dosis erfolgen! → mehr ...


3. Strukturiert und professionell vorgehen, mit Unterstützung:


Change - Vorbereiten auf Arbeit 4.0

Je komplexer das Problem, das Umfeld ( → VUCA), desto agiler sollte das Unternehmen insgesamt aufgestellt sein. Statt Herrschaftswissen und Silodenken braucht es eine offene vernetzte Kultur. Das Wissen und die Kapazität Einzelner reicht nicht mehr aus komplexe Aufgabenstellungen in kürzerer Zeit am grünen Tisch zu planen.

Statt des Wartens auf Entscheidungen von oben braucht es ein → Empowerment , d.h. echte Beteiligung inkl. Entscheidungsbefugnis an der Basis. Daraus erwachsen selbstorganisierte Teams, die aufgaben- und zielorientiert arbeiten und die Projekte initiativ und motiviert vorantreiben.

Hohe Grade an Autonomie bedeuten jedoch keine Anarchie und nicht Chaos. Dafür sorgen → agile Methoden durch regelmäßige Rückkopplung mit Feedback, Abstimmung und Struktur.

Strukturiert, getaktet und vernetzt mit agilen Methoden

"Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans." - 4. Leitsatz des agilen Manifestes

Streng getaktet ( → iterativ) und strukturiert arbeiten Sie am Thema, beziehen die Stakeholder, z.B. den Kunden, mit ein und reflektieren ( → Daily Standup Meeting, ...) und korrigieren sich selbsttätig ( → Retrospektiven, ...).



Kulturwandel initiieren:



Werden Sie agil, sprechen Sie uns an!

Drittner-Training & Development; Ralf Drittner, Barbara Grau und Team