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Leitfaden: "Aus der Praxis, für die Praxis"
Führen - Agil und zeitgemäß
Durch den Veränderungsdruck auf die Technik und die Erfordernis von mehr Dynamik, steht in der Folge der Mensch selbst und sein Zusammenwirken in der Organisation unter dem Druck der Erneuerung. Die Führung ist der Katalysator für erfolgreichen Wandel, erfolgreiches Agieren und das Bestehen in steter Veränderung. Dies bedingt in erster Linie einen Rollenwechsel in der Führung.
Inhalt:
→ Führungskultur 4.0
→ A) Agil führen im traditionellen Umfeld
Führungskultur 4.0
Zukunft wagen, Impulse setzen, neue Wege erkunden
Eine moderne und zeitgemäße Führungskultur muss zum einen mit zunehmender Komplexität der Märkte und einer fortschreitenden Digitalisierung umgehen können und zum anderen in Sachen Organisationsentwicklung und Mitarbeiterentwicklung vorangehen. Dabei gilt es nicht nur Defizite aufzuholen, sondern auch um: zukunftsweisende Impulse setzen, neue Wege erkunden und dabei die Mitarbeiter mitnehmen und aktiv einbeziehen (Involvement).
Eine Führungskultur im agilen Sinne dient dabei auch in Zeichen des Demographiefaktors der Mitarbeitergewinnung, -bindung, -zufriedenheit, aber auch dem Heben von implizitem Wissen (unbewusstes Erfahrungswissen) und dem Wissenstransfer (Lernende Organisation).
Noch Führung 2.0 oder schon Führung 4.0!?
2014 befragte die Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) 400 Führungskräfte zu neuer Führungskultur und zu ihren Zielen. Ergebnis: 77 % der Befragten wünschten sich: mehr Kooperation, Beweglichkeit, Eigenverantwortung, Vernetzung und Werteorientierung.
Diese Anforderungen aus Führung 2.0 decken sich idealerweise mit denen der Führung in vernetzten Systemen agiler Arbeitsweise (Führung 4.0 / Agile Leadership). Dies ermöglicht eine Entwicklung, bzw. ein organisches Wachstum, auch in hierarchischen Strukturen, hin zu mehr Agilität und einer → Lernenden Organisation.
Führung bedeutet Mut und Empathie
Agile Führung verzichtet auf die Einzelentscheide eines Vorgesetzten, bedingt weniger Hierarchie und die Betrachtung des Mitarbeiters als Experten seiner Arbeit. Die Herausforderung dabei ist: die Führungskräfte müssen sich selbst verändern und dabei die Mitarbeiter in die Zukunft mitnehmen und entwickeln, hin zu mehr Lernbereitschaft, Flexibilität, Resilienz, Eigenverantwortung und Selbstbewusstsein.
Voraussetzung sind gegenseitige Aufmerksamkeit und Vertrauen, dazu ein gemeinsames (Fühungs-) Verständnis über den eingeschlagenen Weg bei akzeptierten Rahmenbedingungen.
Agile Führung heißt Vertrauen
Viele Führungskräfte misstrauen ihren Mitarbeitern oder sie sind es einfach nicht anders gewohnt: sie führen mit Anweisungen statt mit Fragen und Aufgaben. Als Experten definieren sie sich vor Ihren Mitarbeitern mit Herrschaftswissen und Wissenstransfer findet nicht statt.
Laut der jährlich erhobenen Gallup-Studie sind etwa 66% der Mitarbeiter in Unternehmen wenig involviert oder haben bereits innerlich gekündigt. Durch mangelnde Identifikation und Motivation der Mitarbeiter gehen dem Unternehmensprozess so wichtige Ressourcen verloren.
Der Weg zum agilen Führungskonzept beginnt beim Einzelnen
Last but not least bedarf es mehr Selbstführung und Verantwortung aller Beteiligten für die eigenen Ergebnisse (Ownership) als Beitrag zum Team.
New Leadership - Kulturwechsel
Die Aufgabe der Führung ist es: sich den Anforderungen der Zukunft zu stellen und sich dafür neu aufzustellen oder gar neu zu (er-)finden. Dieser Prozess geht mit organisationalen Veränderungen einher und bedeutet eine → Transformation im Unternehmen oder Betrieb, die einer guten Steuerung und Führung bedarf. Dabei gibt es viele Spielarten, von mehr Agilität im bestehenden Unternehmen bis hin zu autonomen und selbstorganisierten Teams in einer vernetzten Organisation (s.u.).
A) Agil führen im traditionellen Umfeld
Das Führen von agilen Teams unter hierarchischen Rahmenbedingungen erfordert von den Führungskräften eine veränderte professionelle Haltung und Vorgehensweise. Ziel ist das schnelle und zielgerichtete Agieren in Veränderung bei zunehmend komplexen Anforderungen.
Führen in einem zunehmend agilen Umfeld ( → VUKA) bedeutet daher vor allem die Vernetzung innerhalb der Organisation zu erhöhen, die Mitarbeiter in Entscheidungen einzubeziehen und zu ermutigen dann eigenverantwortlich und konsequent zu handeln.
Führung 4.0 - auf Augenhöhe
Dabei übernimmt die Führungskraft immer mehr die Rolle eines begleitenden Unterstützers und Ermöglichers (Coach, Facilitator). Sie erkennt die Ressourcen ihrer Mitarbeiter, fördert deren Weiterentwicklung und überträgt die passenden Aufgaben. Dabei entwickelt sie sich auch selbst weiter, als Teil eines agilen Entwicklungs-Prozesses.
Rahmenbedingungen für Motivation
Dies stärkt die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter und fördert damit Sinn, Initiative und Zufriedenheit. Führung muss also grundsätzlich offener, flexibler, vielfältiger, schneller und wesentlich kommunikativer werden.
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⇒ modulare Führungskräfte-Entwicklung
Diese Anforderungen wurden auch bisher schon erhoben (Führung 2.0), sind aber aus unserer Erfahrung in vielen Fällen nicht ausreichend erfüllt. Dies hat kulturelle und strukturelle Ursachen wie z.B.: Hierarchie, Tradition und die Gewohnheit der Führungskräfte ihrem Gestaltungswillen durch eigene Entscheidungen Ausdruck zu verleihen.
Interview:
Agil führen - Selbstverantwortung fördern
"Wie befähigen wir, bzw. ermöglichen wir Mitarbeitern dass sie von sich aus mitdenken, ihre Talente entfalten, kommunizieren und zielgerichtet zusammenarbeiten!?"
Die Aufgabe von modernen agilen Führungskräften ist es, gemeinsame Zielvorstellungen und (Lösungs-) Räume zu schaffen, die ein Team braucht, um sich eigenverantwortlich zu organisieren, statt kleinteilig Anweisungen zu geben und Ergebnisse zu kontrollieren (Micro-Management, command and control).
"Wie bekommen wir Mitarbeiter die sich beteiligen / initiativ werden, Verantwortung übernehmen und Interesse an Neuem haben?
1. Moderieren statt delegieren
"Wer agile Prozesse und Mitarbeiter führen will, muss in der Lage sein, Verantwortung und Kontrolle abzugeben und zu vertrauen!"
Eine professionelle Moderation von komplexen Herausforderungen gibt Orientierung und Sicherheit indem sie vorsichtig lenkt, so dass der Mitarbeiter selbst und das Team auf dem richtigen Weg sind, gibt aber keine Entscheidungen vor. Die Führungskraft wird zum Facititator (Ermöglicher).
2. Raum für Motivation und Eigen-Initiative (zurück-) geben
"Experten der eigenen Arbeit auf Augenhöhe"
Die Mitarbeiter bekommen den notwendigen Freiraum und das Vertrauen ihre eigenen Fähigkeiten zu entdecken und einzusetzen. Eine gute Moderation bezieht alle Teilnehmer mit ein und stellt damit sicher, dass alle Kenntnisse und Fähigkeiten des Teams sichtbar und für die Lösungen genutzt werden.
3. Partizipation und Selbstverantwortung
"Aus Betroffenen Beteiligte machen"
Für die Mitarbeiter heißt dies, dass deren Gestaltungsspielräume wachsen. Sie sind nicht mehr nur ein Rädchen in einem starren Prozess. In Arbeit 4.0 sind Eigenverantwortlichkeit, Kreativität und Flexibilität im Team gefragt.
Die Erfahrung selbst etwas bewegen zu können und zu dürfen, führt in der Regel zu mehr Identifikation, besseren Arbeitsergebnissen und damit auch zu mehr Initiative, Freude an der Arbeit und mehr Zufriedenheit. Dennoch wird sich nicht jeder Arbeitnehmer damit anfreunden können.
Führungskraft 4.0 im hierarchischen Umfeld
Fazit: Die moderne Führungskraft mit agilem → Mindset ist vor allem Gestalter, Moderator, Coach oder Facilitator (Ermöglicher) und schenkt seinen Mitarbeitern / Teams Verantwortung, Freiraum und das Vertrauen. Das Loslassen fällt jedoch vielen Führungskräften zu Beginn schwer.
Mehr Einfluss statt Beförderung!?
Arbeiten alle auf Augenhöhe in immer flacheren Strukturen bzw. vernetzten Teams, wird es auch mit der Beförderung eng. Ansehen und Reputation einer Führungskraft wird sich in Zukunft weniger an der Position, sondern am Grad von Vernetzung, Erfahrung und am Projektumfang zeigen. Dies wird sich auch verstärkt in den Bezeichnungen niederschlagen: Senior, Professional, Master, ...
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⇒ modulare Führungskräfte-Entwicklung
B) Agil führen in agiler Organisation
In voll umfänglich agil aufgestellten bzw. organisierten Unternehmen bedarf es keiner Führungskräfte im klassischen Sinne. Agile Teams führen sich selbst. Sie leben Selbstorganisation, sind gut vernetzt und stimmen sich untereinander ab ( → Holokratie).
Ein strukturierter Rahmen bietet klare Abläufe und Rollendefinitionen in Aufgabenteilung:
der Team-Master / Scrum-Master sorgt dafür, dass die agilen Prinzipien eingehalten werden,
ein Product-Owner behält die Wünsche des Auftraggebers im Blick. Dies sorgt für Koordination, eine enge, zeitnahe interne Abstimmung und bezieht den Auftraggeber / Kunden in die Entwicklung ein.
Natürliche Führung vs. formale Führung
Auch innerhalb von autonomen und selbstorganisierten Teams gibt es dennoch Führung. Abgesehen von der Rollenverteilung / "Gewaltenteilung" durch Scrum-Master und Product-Owner werden einzelne Team-Mitglieder Führung übernehmen. Dies ist nicht mehr an eine Vorgesetztenrolle gebunden, sondern an die jeweilige Fähigkeit und Kompetenz in der aktuellen Funktion / Situation.
Agiler Mindset - unumkehrbar
Nicht jedem Mitarbeiter ist es gegeben voll umfänglich (Selbst-) Verantwortung, Eigeninitiative und damit Selbstführung zu leben oder kommunikativ im Team zu arbeiten. Diese werden in traditionellen Strukturen verbleiben, bzw. kündigen. Anders herum erleben wir, dass die Mehrzahl der Mitarbeiter, die neuen Arbeitsweisen in Eigenverantwortung nicht mehr missen wollen und sich den Weg in hierarchische Organisationen zurück nicht mehr vorstellen wollen, bzw. können.
Veränderung bewirken - Zukunft entwickeln
Sie brauchen mehr Motivation für Veränderung, Veränderungsfähigkeit, Pioniergeist oder gar Start-up-Mentalität / agile → Transformation im Unternehmen!? Ziel sind aktive Mitarbeiter und Führungskräfte, die ihr Wissen gerne mit ihren Kollegen und Kolleginnen teilen und ihren Bereich weiter entwickeln wollen. ⇒ mehr ...
Was wir für Sie tun Können:
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Drittner-Training & Development; Ralf Drittner, Barbara Grau und Team