Wahrnehmung:


"Jeder hört
nur das, was er versteht."


Johann Wolfgang von Goethe

Abendstimmung im Hafen: Nach einem langen Törn mit viel Wind und Regen

Abendstimmung im Hafen: Nach einem langen Törn mit viel Wind und Regen.

 

Glossar Agiles Arbeiten A-Z

Im Folgenden haben wir Ihnen hier eine Liste von Begriffen in Kurzform beschrieben, die uns in der Organisationsentwicklung bei unseren Kunden zu den Hauptthemen "Agil", "4.0" und "Transformation" beschäftigen und begegnet sind:

0-9   A   B   C   D   E   F   G   H   IJ   K   L   M   N   O   P   R   S   T   UVW   XYZ  

20%-time

Freie und kreativ nutzbare regelmäßige Arbeitszeit, um sich abseits des normalen Geschäfts (aber im Sinne des Unternehmens), mit eigenen Projekten oder Produktideen, zu beschäftigen. mehr: → Slack-Time, Slack-Day

3K der Führung

"Erwarte nichts, was Du nicht kommuniziert hast!"

3K der Veränderung

"Einmal gesagt, ist noch nicht gehört, ...
... verstanden, einverstanden, getan, beibehalten, ..."

4.0

4.0 beschreibt den digitalen Wandel mit zunehmender Vernetzung und steht für die vierte industrielle Revolution. Von dort aus wird der Begriff für andere Bereiche ausgeliehen und verwendet (Lernen 4.0, Organisation 4.0, Medizin 4.0, u.a.). 4.0 ist eine vorweggenommene Fortführung aus:

"Mit ihrer Hilfe soll eine weitestgehend selbstorganisierte Produktion möglich werden: Menschen, Maschinen, Anlagen, Logistik und Produkte kommunizieren und kooperieren in der Industrie 4.0 direkt miteinander." → wikipedia, Stand 2018-03.

4 i

Die "vier i" beschreiben Führungsstil und -verhalten der transformierenden bzw. → transformationalen Führung (Bass & Avolio 1985/1990). Dabei wurden die ersten beiden auch als Charisma beschrieben:

In hierarchischen Unternehmen ist die Wandlung hin zu transformationalem Führungsverhalten ein erster Schritt zu mehr Modernität und Agilität. Es erfordert in Führung und Unternehmenskultur einen → Paradigmenwechsel, weg von command and control ( → Transaktionale Führung ) und isoliertem Expertenwissen, hin zu zielgerichtetem Arbeiten auf Augenhöhe und mit letztendlich eigenverantwortlich agierenden Teams.

Dieser skalierbare Start in agile Arbeitsweisen ( → Hybrid-Methode / Mischform), kombiniert die Vorteile von Hierarchie und agilen Teams. Dies bedingt jedoch eine achtsame Wandlung in der Organisation / im System, welche gewollt und gut begleitet sein muß.

Die voll vernetzte agile Struktur der Selbstverwaltung ist dagegen die → Holokratie.

5S-Methode

Die 5-S-Methode dient der Ordnung und Sauberkeit sowie der Verbesserung der Organisation und der Prozesse am Arbeitsplatz. Als Baustein aus dem Toyota-Produktions-System ist sie ein Teil der Management-Philosophie des Kaizen, auch bekannt als KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess). Dabei werden Prozesse Schritt für Schritt, unter der Mitwirkung und Verantwortlichkeit aller, immer weiter verbessert.

  1. Sortieren (Seiri - sort)
    Aussortieren unnötiger Dinge, separieren
  2. Systematisieren (Seiton - set in order / straighten)
    Aufräumen, sichtbare Ordnung schaffen
  3. Saubermachen (Seiso - shine)
    Arbeitsplatzsauberkeit
  4. Standardisieren (Seiketsu - standardize)
    Anordnung zur Regel machen
  5. Sichern und nachhaltig weiter entwickeln (Shitsuke - sustain)
    Alle Punkte einhalten, ständig verbessern und Selbstdisziplin üben

In den 90er Jahren machte "Die zweite Revolution in der Automobilindustrie" das Toyota-Produktions-System als Buch auch im Westen bekannt und prägte hierfür das Schlagwort Lean Management. → Lean Management.

70:20:10 -Modell

70:20:10 (Quelle: 90er Jahre: Center for Creative Leadership, North Carolina, 2002 Umsetzung durch Charles Jennings bei Reuters) steht für die besondere Bedeutung des informellen Lernens im Praxisbezug am Arbeitsplatz. 70% des Lernens geschieht demnach "on the job", 20% im Austausch mit anderen und lediglich 10% in Seminaren und web-based-Trainings.

"Daher trainieren wir intensiv die Handlungskompetenz in wechselnden Gruppen mittels Praxis-Übungen, bringen unsere Teilnehmer in den Erfahrungsaustausch und unterstützen deren Führungskräfte vor Ort in der Anleitung und Anwendung (Fordern und Fördern) des Gelernten in der Praxis." (Anmerk. R. Drittner)

Der Kontext bzw. die Umgebung (Raum des Möglichen) entscheidet über die Umsetzung in die Praxis (Praxistransfer) mehr als Fähigkeit und Kenntnisse des Teilnehmers. Agiles Arbeiten, im intensiven und reflektierten Austausch mit Anderen, ist daher ideal für Wissenstransfer und eine → Lernende Organisation.

8-Stufen erfolgreicher Veränderung

Die acht Stufen der Veränderung nach John P. Kotter:

Aus unserer Sicht würden wir, neben guter Kommunikation und Informationspolitik (=Transparenz), als Erfolgfaktor besonders die Beteiligung auf Augenhöhe (Partizipation) herausstellen. Dies bedeutet aus "Betroffenen" "Beteiligte" machen und ist in agiler Arbeitsweise systemimmanent. Dies zählt zu den Schlüsselqualifikationen guter Führung im agilen Kontext: → Engaging People

mehr zum Thema → Change.

Accelerator-Programme

(von accelerate, engl. "beschleunigen") Große Unternehmen und Konzerne starten derzeit viele Programme /Projekte, in denen Aktivitäten zum Thema Digitalisierung und Innovation an kleine flexible Start-ups ausgelagert werden. Diese bekommen ein Ziel mit Kapitalausstattung und einen Zeitrahmen.

Verfügt ein existierendes Start-up bereits über eine klare Idee, einen konkreten Businessplan und idealerweise auch schon über einen Prototypen, das sogenannte Minimum Viable Product (MVP) sprechen wir von der Aufnahme in ein Accelerator-Programm.

Ist die Idee erst noch zu entwickeln wird das, eventuell auch erst noch zu gründende, start-up als → Inkubator bezeichnet.

agil Arbeiten

Agiles Arbeiten baut auf die Beteiligung des Einzelnen auf Augenhöhe und auf das Prinzip Selbstverantwortung. Agile Teams sind interdisziplinär aufgestellt und untereinander vernetzt. Zur systematischen und strukturierten Vorgehensweise nutzen sie → agile Methoden.

Dabei arbeiten sie stufenweise (iterativ) und zyklisch (inkrementell) mit kritischer Reflektion, getaktet in Rückkopplungsschleifen (z.B.: Dauer 2 Wochen). Sie ermöglichen damit eine schnelle Reaktion auf innere und außere Veränderungen.

agil Führen

Verantwortung delegieren und so Selbstwirksamkeit in einem Dialog auf Augenhöhe mit neuen Rollen fördern. D.h. eine begleitende, coachende, ressourcenstärkende Führung mit kooperativem Führungsstil für eine ständige Weiterentwicklung und einen hohen Autonomiegrad ( → Selbstorganisation) des Teams. Dies bedeutet: hohes Interesse am Mitarbeiter und ihn seinen Stärken entsprechend einsetzen.

agile Grundsätze

Die Grundsätze für eine agile Transformation im Betrieb / Unternehmen sind: Grundsätze agiler Transformation

Transparenz, Beteiligung/ Partizipation, Selbstverantwortung und Kommunikation.

agile Methoden

siehe → Methoden agiler Teams

Agile Organisation

Agile Organisation bedeutet Barrieren und Bürokratie abbauen und durch Sinnhaftigkeit, Transparenz und Visualisierung ersetzen. Dazu es braucht eine Kultur mit Teilhabe, Eigenverantwortung und Kommunikation auf Augenhöhe. In hierarchischen Unternehmen (hybride Organisation / Transformation) bedeutet dies für die Führungskräfte neue Rollen, Loslassen und offene Kommunikation mit Selbstverantwortung ermöglichen.

AGIL

Eine agile Organisation oder ein agiles Unternehmen zeichnet folgende Attribute aus:

Agiler Mindset

Bedeutet die innere Haltung um proaktiv und selbstverantwortlich zu Handeln und damit Verantwortung zu übernehmen (Ownership). Dazu die Bereitschaft und Offenheit konfliktbeladene Themen, über Hierarchiegrenzen hinweg, in einer Feedback- & Fehlerkultur gerade heraus zu vertreten.

Agiles Manifest

Das Manifest für Agile Softwareentwicklung ist 2001 mit seinen 4 Leitsätzen und 12 Prinzipien von IT-Spezialisten in Utah verfasst worden:

"Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:"

"Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein."

Quelle: agilemanifesto.org

Dies sind seitdem die Leitgedanken aller agilen Projekte, speziell der Bereiche (Produkt-) Entwicklung und Kreativität.

Agilität

Steht für Beweglichkeit, hier: flexibel und darüber hinaus für proaktiv, antizipativ und initiativ handeln (agieren). Es wurde zuerst im Bereich der Software-Entwicklung als Antwort auf sich schnell verändernde Rahmenbedingungen und Anforderungen, sowie die Einbeziehung des Kunden entwickelt. Anbei ein Zitat zum Ergebnis aus linear Planen und strikt Festhalten:

"Je mehr Du nach Plan arbeitest, desto mehr bekommst Du, was Du geplant hast, aber nicht, was Du brauchst!"

Agil Denken und Handeln ist die Abkehr:

  1. vom einmal gefassten linearen Plan, hin zu stufenweisen (iterativen) Zyklen mit regelmäßiger Rückkopplung und Retrospektiven.
  2. von Command and Control hin zu eigenverantwortlichen Teams

Dies erfordert Handlungsspielraum und Mitverantwortung (Selbstorganisation, Autokratie) für die einzelnen Mitarbeiter / Teams und bedingt in erster Linie eine agile Denk- und Handlungsweise und eine funktionierende offene Kommunikation in einer vernetzten Organisationsstruktur.

In traditionellen Unternehmen und bei klassischen Vorgesetzten trifft dieses neue Verständnis durchaus auf Widerstand. Es kann jedoch in einzelnen Bereichen, in denen z. B. mehr Kreativität und Initiative freigesetzt werden soll, achtsam und schrittweise (agil ;-) ) implementiert werden. Einige moderne Unternehmen haben als Vorreiter diese vernetzte Arbeitsweise auf Augenhöhe ohne Hierarchie als Organisationsform bereits vollständig umgesetzt. → Holokratie

Ambidextrie

Ambidextrie bedeutet die Vereinigung zweier gegensätzlicher (lat.: ambo "beide", dexter "rechte Hand" Beidhändigkeit) Denk- und Handlungsweisen. Besonders anpassungsfähige Organisationen (nach Duncan, 1976 und James March, 1991) beherrschen einerseits die Optimierung (lean) des traditionellen Kerngeschäftes (exploitation), bei gleichzeitiger Schaffung von Innovationen (exploration). Ersteres bedarf klarer Strukturen, Prozesse, Regeln und Zeitabläufe. Innovation hingegen braucht Freiräume und das Brechen von (Denk-) Mustern und Routinen.

Ambiguität

(lat. ambo "beide", ambiguus "mehrdeutig", "uneindeutig") Doppel- oder Mehrdeutigkeit (s. → Ambivalenz).

Ambiguitäts-Toleranz beschreibt die Notwendigkeit mit mehrdeutigen oder uneindeutigen Situationen umzugehen, d.h. Widersprüchlichkeit akzeptieren und aushalten.

Ambivalenz

Ambivalenz (lat. ambo "beide", valere "gelten") bezieht sich eher auf den inneren Konflikt, die innere Spannung und Zerissenheit (Zwiespalt) bei Mehrdeutigkeit, Doppelwertigkeit oder Widersprüchlichkeit von Aussagen oder Situationen. Wird jedoch oft gleich bedeutend mit → Ambiguität). verwendet.

Arbeit 4.0

Im Zuge der Umstrukturierungen durch Digitalisierung und Globalisierung wird erwartet, dass zukünfig mehr projektbezogene und tätigkeitsbezogene Arbeiten mobil und in Teamarbeit zu verrichten sind. Anstelle von fixen Stellenbesetzungen erfüllen die Mitarbeiter je nach Fähigkeiten und Fertigkeiten wechselnde Rollen.

4.0 heißt Mitarbeiter stärker einbinden, Denk- und Handlungsmuster ändern, hin zu mehr Selbstverantwortung und Selbststeuerung (von Home-Office über Partizipation bis zu agile Teams, Arbeit im pull-Prinzip, ...).
mehr in Kürze.

Autopoiese

Der Begriff Autopoiesis oder Autopoiese (altgreich: selbst und schaffen) entstammt dem Radikalen Konstruktivismus und beschreibt den Prozess der Selbsterschaffung und -erhaltung eines Systems. Nach Maturana / Varela sind lebende Systeme stets autopoietisch.

"Die Struktur erzeugt sich fortwährend selbst".

"Die Verhältnisse bestimmen das Verhalten und das Verhalten bringt die Verhältnisse hervor".

Nach den Erkenntnissen der Kybernetik und der Chaos-Theorie greifen lineares Denken und Handeln nicht. In der systemischen Organisationsentwicklung ist daher das zyklische und iterative (agile) Herangehen mit ständiger Rückkopplung gut bekannt.

Awareness

engl. Bewusstsein, Bewusstheit. Wird auch mit den Attributen Aufmerksamkeit, Achtsamkeit, vorausschauende Wachsamkeit beschrieben und in Bezug auf Arbeit: mich selbst und meine Wirkung auf Andere mehr wahrnehmen und daher besser führen bzw. im Team arbeiten. Empathie: wie wirkt das, was ich tue, auf den anderen!?

Im Dreiecksverhältnis: Situation, ich und der Andere: Ich kenne mich und meine Aufgaben, weiß was von mir erwartet wird, und erkenne die Auswirkungen auf die Organisation, den Kunden, meinen Bereich / mein Team.

Backlog

Im agilen Kontext bezeichnet Backlog eine Liste der zu erledigenden Anforderungen oder Aufgaben, geordnet nach der Reihenfolge / Priorität nach der die Liste, entsprechend dem Status des Produktes / Projektes, im Pull-Prinzip abgearbeitet werden soll. In der Produktion selbst ist der Begriff Backlog als "Arbeitsrückstand" dagegen durchaus negativ belegt.

Canvas

Die Canvas-Methode dient der Dokumentation und Visualisierung der zentralen Aspekte eines Management-Objekts in Form eines Plakates. Weit verbreitet sind: Business Model Canvas, Project Canvas und Product Canvas.

Ein Canvas (engl. Leinwand) ist ein vorstrukturiertes, in Rechtecke unterteiltes Plakat (z.B. DIN A 3 bis DIN A 1). Jede der Teilflächen steht für einen zentralen Aspekt des Management-Objekts, z.B. "Projekt", "Zeit", "Kosten, ...".

Change

In unserer schnellebigen Zeit bedarf es stetiger Veränderung von Aufstellung / Organisation und Fertigkeit der Mannschaft. Dies reicht von der reinen Reaktion auf Veränderungen (reaktiv) bis hin zur eigens betriebenen Innovation (proaktiv). Dafür braucht es viel Energie, Übung im Change / Team und Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten. Ansonsten erzeugt Veränderung Verunsicherung und durch langes Verweilen im Widerstand und im "Tal der Tränen" anhaltende Leistungseinbußen.

"Keiner will ungefragt verändert werden", George Kohlrieser.

Beteiligung, d.h. persönliches gefragt werden und die gemeinsame selbstverantwortliche Erarbeitung von Lösungen im Team lassen eine Sicherheit im Umgang mit veränderlichen Situationen entstehen (Resilienz).

Für einen gelungenen Change die → 8-Stufen erfolgreicher Veränderung) nach Kotter.

Cynefin-Modell

Zur Darstellung der verschiedenen Anforderungen an Projekte, hat Dave Snowden 2002 das Cynefin-Modell (walisisch: Lebensraum) vorgestellt.

siehe auch: → Stacey Matrix

Daily Standup-Meeting

Das "Daily", ist ein kurzer (Dauer ca. 20 Min.) effektiver Informationsaustausch agiler Teams, Arbeitsgruppen oder Projektgruppen im Stehen. Visualisiert (Monitor, Kanban-Board, Flip-Chart, Moderationswand) werden z.B. folgende Fragestellungen:

Die Moderation kann abwechselnd rollierend erfolgen. Wichtig sind: die begrenzte Redezeit und am Thema bleiben.

Das Treffen in der morgentlichen Energie dient dem besseren Tages-Ablauf und der besseren Zusammenarbeit. Auf besondere Ereignisse kann schnell reagiert, z.B.: gemeinsam unterstützt werden. Gleichzeitig fördert es das gemeinsame Verständnis, durch den Erfahrungs- und Wissenaustausch hin zur → Lernenden Organisation.

Mehr: → Work-Hacks oder: → Methoden agiler Teams

Demographischer Wandel

Der Begriff "Demographischer Wandel oder Faktor" bezeichnet die Veränderung der Bevölkerungsgröße und der Zusammensetzung der Altersstruktur einer Gesellschaft. Die demographische Entwicklung wird von folgenden drei Faktoren beeinflusst:

Der Demografische Faktor hat über Anzahl und Alter der Erwerbstätigen gesellschaftliche Auswirkungen, u.a. auf Fachkräftestruktur und Rentensysteme.

Design Thinking

Der systematische Kreativprozess zur Ideenfindung und Generierung von innovativen Lösungen (Produkte, Geschäftsmodelle) ist kreativer Denkansatz und agile Methode zugleich.

Es orientiert sich an der Arbeit von Designern: kreatives Denken soll durch methodisches agiles Setting in Teams begünstigt, gefördert und zielorientiert eingesetzt werden. Basis ist die These, dass Probleme besser gelöst werden, wenn Menschen aus verschiedenen Disziplinen zusammenarbeiten. Ziel ist: Lösungen zu finden, die aus Anwender- / Kundensicht überzeugend sind.

Die sich wiederholenden fünf Stufen beim Design Thinking sind:

Der Prozess mit 6 Stufen (Stanford University): Understand, Observe, Point of view, Ideate, Prototype, Test.

Empowerment

Bedeutet die Potenzialentfaltung der Mitarbeiter, die Befähigung Arbeit und Veränderung aktiv zu Gestalten und die Ermächtigung dazu. Dies beinhaltet die Übertragung von Verantwortung an den Einzelnen (Experte seiner Arbeit auf Augenhöhe), bzw. die Abgabe in selbstorganisierte und selbstverantwortliche Teams (agiles Prinzip).

siehe auch: → Engaging People   → Involvement   → New Work

Engaging People

"Engaging People" wird zur Schlüsselqualifikation von Führungskräften. Das Befähigen, Mobilisieren und Motivieren der Mitarbeiter ist für den Erfolg von Unternehmen zunehmend wichtig (VUKA / digitale Transformation, ...). Dies bedeutet emotional und zielgerichtet involviert sein (Fokussierung), aktive Teilnahme am Tagesgeschäft (über den Tellerrand schauen) und gemeinsame Gestaltung der Veränderung.

Positives Führungsverhalten sind dazu: Vertrauen, Information, Kommunikation, Vermittlung von Sinn, Beteiligung und Freiräume geben (Partizipation).

siehe auch: → Empowerment   → Involvement   → Change

Focus-Time / Fokus-Zeit

Ständige Erreichbarkeit und Multi-Tasking stören die konzentrierte Arbeit an einer Sache. Dadurch kommt es zu Mehrbelastung durch ständige Rüstzeiten und damit zu erhöhtem Zeitbedarf und vermehrt zu Fehlern. Lassen wir uns vom Arbeitsalltag treiben, stellen wir dazu am Nachmittag eventuell fest, dass wichtige und dringende Aufgabe nicht erledigt sind und nun in einer Phase nachlassender Leistungsfähigkeit erledigt werden müssen.

Die Fokuszeit ist also eine reservierte und vereinbarte Zeit am Vormittag in der konzentriert an einer Sache gearbeitet werden kann. Störungen von innen (Mails checken, anderen Impulsen folgen) und außen (Telefonanrufe, Besuche, SMS, Whats-App) werden so vermieden bzw. unterbunden.

Besonders wirkungsvoll ist diese Methode, wenn ein ganzes Team oder ein Bereich dies gemeinsam einführt. Nach einer Eingewöhnungszeit wird dies im Allgemeinen auch akzeptiert und ggf. von Anderen kopiert.

Mehr: → Work-Hacks

Führen in Produktion / Lager / Logistik

Zeitgemäße Führung ist Schlüsselkompetenz und Katalysator für eine erfolgreiche Unternehmenskultur, wirksames Agieren und das Bestehen in steter Veränderung. Die Thematik wirksamer Führung und der Kultur-Wandel in den operativen Bereichen von Produktion/Fertigung und Lager/Logistik unterliegt besonderen Gegebenheiten. Diese beschreiben wir unter:

Führungsstile

verschiedene Führungsstile dienen der agilen Transformation in steigender Intensität. Eine entsprechende Grafik finden Sie bei der transformationalen Führung: → Grafik Führungsstile

Future Work

Laut Zukunftsinstitut kristallisieren sich folgende Trends bzw. Hauptfaktoren erfolgreicher Gestaltung der neuen Arbeitswelt heraus:

Siehe auch: → New Work  

Gamifikation

Mittels spielerischem Ansatz Sachverhalte oder persönliches Verhalten schmackhaft machen. z.B.: Bei zügiger und vollständiger Eingabe der Daten in die BDE werden einem Team Punkte gutgeschrieben, für eine Tombola oder zur Erlangung einer Gratifikation. Die Visualisierung erfolgt auf einem großen Monitor, indem z.B: ein Ball über die Torlinie oder in einen Korb gespielt wird. Damit wird der Wettbewerb in oder zwischen Teams forciert.

Sollten aber Ungleichheiten auftreten oder ein Team, eine Person durch äussere Umstände an zielführender Umsetzung gehindert werden, verkehrt sich die extrinsische Motivation schnell ins Gegenteil.

Green Zone

Die Begriffe Green Zone und Red Zone beschreiben das Resultat der gelebten Gruppen-Normen und somit Verhaltensweisen, die in einem Team vorherrschen. Ob sich Team- / Gruppenmitglieder sicher oder bedroht, genervt oder enthusiastisch, entmutigt oder motiviert fühlen, hängt davon ab, welches Verhalten in einer Gruppe akzeptiert und belohnt bzw. abgelehnt und bestraft wird. Dies ist als, Ergebnis aus dem Forschungsprojekt Aristoteles (Google 2016), die Antwort auf die Frage nach den ausschlaggebenden Faktoren für die Leistungsfähigkeit von Teams (People-Analytics, Basis: 180 Teams).

Dabei identifizierten die Forscher in hoch-effektive Teams immer wieder die gleichen Themen und legten die fünf wichtigsten / häufigsten als "Effektivitätssäulen" fest:

  1. Psychologische Sicherheit - Mitglieder in einem Team mit hoher psychologischer Sicherheit äußern sich selbstsicher und ohne Befürchtung, von den Anderen be- und verurteilt zu werden.
  2. Zuverlässigkeit - Die Team-Mitglieder erledigen ihre Arbeit pünktlich und verantwortungsvoll.
  3. Struktur und Übersichtlichkeit - In einem effektiven Team herrscht Klarheit über die Erwartungen und Anforderungen, den aktuellen Status, sowie die kurz- und langfristigen Ziele des Teams.
  4. Sinn - Die Team-Mitglieder erkennen den Sinn ihrer Arbeit und des gemeinsamen Resultates.
  5. Einfluss / Effekt Die Team-Mitglieder erkennen die Ergebnisse der gemeinsamen Arbeit und ihren eigenen Anteil am Erfolg des Projektes / Unternehmens.

Die entsprechende innere Haltung auf Augenhöhe, klare geteilte Ziele und kommunikative Fähigkeiten sind Grundvoraussetzung für herausragende Teams. Laut der Studie waren Arbeitsumfang, individuelle Leistung einzelner, Teamgröße, Diversität, Entscheidungen im Konsens oder die räumliche Nähe der Arbeitsplätze nicht entscheidend.

siehe auch: → Radical Collaboration

Hacking Work

Hacking Work (Bill Jensen, Josh Klein - 2010), Breaking Stupid Rules for Smart Results, bzw. how to work smarter instead of harder. Es beschreibt die Aufforderung Muster zu brechen, dumme Regeln und Bürokratie zu umgehen, die Dinge selbst in die Hand zu nehmen, effizienter zu arbeiten (Bypässe) und Missstände sichtbar zu machen, damit diese abgestellt werden. Es beschreibt die Arbeit gegen den Willen des Unternehmens für das Unternehmen.

Einfache Tools zur Verbesserung der eigenen Arbeit und der Zusammenarbeit im Team sind dagegen: → Work Hacks.

Holokratie

(auch Holakratie, engl. holacracy, nach Brian Robertson) Moderne demokratische Organisationsform, bei der alle Individuen in die Entscheidungsfindung einbezogen werden, indem sich selbstständige Zirkel (Holons) in einer Netzwerkstruktur zusammen schließen. Im Gegensatz zur klassischen Abteilung werden Entscheidungen mehrheitlich getroffen. Die top-down Hierarchie wird dabei durch eine "Verfassung" ("Holacracy Constitution") abgelöst.

Die Idee ist, dass die Mitarbeiter durch Einbeziehung in die Entscheidungsfindung mehr Sinn und Zusammenhänge erkennen und deshalb motivierter sind, die Zukunft des Unternehmens zu gestalten und mit zu verantworten.

Ziele sind: gesteigerte Flexibilität, Transparenz und Innovation in einer volatilen Umwelt → VUKA.

Die Mitarbeiter arbeiten, ähnlich den Organen im Körper vernetzt, in einer dezentralen Zirkel-Struktur. Jeder Zirkel hat eine bestimmte Aufgabe und einen Manager, der für Personal und Budget verantwortlich ist. Weltweit arbeiten über 50 Unternehmen / Organisationen nach dieser agilen Philosophie.

In größen Organisationen sind die Zirkel auch hierarchisch angeordnet. Jeder Zirkel entsendet einen Mitarbeiter in die Zirkel der gleichen Ebene, in den nächsthöheren Zirkel und den nächstniedrigeren Zirkel. Sie sind bei den Kollektiventscheidungen dieser Zirkel ebenfalls stimmberechtigt. Es wird auf allen Ebenen auf "Augenhöhe" kommuniziert.

Hybride Methode

In Unternehmen hierarchischer Struktur führt die skalierbare Einführung agiler Strukturen und Arbeitsweisen zu Hybrid- / Misch-Formen in der Organisation. Diese entstehen bereits, wenn Elemente agiler Arbeitsweise in klassische Arbeitsabläufe und Hierarchien entliehen werden, z. B.: die Einführung von eigenständigen Cross-Over-Teams (Arbeitskreise, Innovation-Labs, ...) oder die Retrospektive als regelmäßige Lessons Learned (mehr → Work-Hacks oder → agile Methoden).

Damit kann eine gewollte Veränderung der Führungs- und Unternehmenskultur (→ Transformationale Führung ) angestossen werden. Dies bedingt wachsendes gegenseitiges Vertrauen, offene Kommunikation und eine Haltung hin zu mehr Beteiligung, Nutzung der Stärken des Einzelnen und der Teams (Empowerment). Dies bedeutet meist einen → Paradigmenwechsel, weg von command & control (→ Transaktionale Führung ) mit isoliertem Expertenwissen, hin zu zielgerichtetem Arbeiten auf Augenhöhe und mit letztendlich eigenverantwortlich agierenden Teams.

Inkrementell

iteratives (stufenweises, schrittweises, zyklisches) Vorgehen in rekursiven Schleifen (Zyklen, Roots, Sprints) mit Standortbestimmung und Korrektur zur Bestimmung der jeweils nächsten Schritte hin zum definierten Ziel.
siehe auch → Iteration.

Inkubator

(Inkubator, medizinisch "Brutkasten") Aufnahme eines Start-ups in ein Entwicklungsprogramm oder die Ausgründung zwecks Entwicklung von Ideen und Innovation ausserhalb der eigenen Organisation,
siehe auch: → Accelerator-Programm.

Involvement

Involvement zeigt sich in Aufmerksamkeit, Engagement und Übernahme von Verantwortung. Grundlage ist die emotionale Identifikation mit Aufgabe und Rolle.

siehe auch: → Empowerment   → Engaging People

Iteration

Stufenweises, zyklisches Herangehen bei → komplexen Fragestellungen. Im agilen Kontext hat ein Arbeitszyklus 2 - 4 Wochen. Danach wird reflektiert und es werden die nächsten Schritte festgelegt. Bei der klassischen Projektplanung werden alle Schritte (durch Planer) festgelegt und dann linear abgearbeitet (Wasserfall). Bei agiler Vorgehensweise werden zuerst alle Anforderungen erfasst (Userstorys). Die Reihenfolge der Themen und die detaillierten Schritte ergeben sich im Laufe des Projektes beim stufenweisen Abarbeiten durch die Umsetzungs-Teams selbst. Dies ermöglicht es besser auf Veränderungen der Anforderungen und Rahmenbedingungen auch im laufenden Projekt regieren zu können.

→ Methoden agiler Teams

Kanban

Kanban macht on-demand Engpässe sichtbar (Flow-Prinzip). Diese Planungstechnik kommt ursprünglich aus der Lagerhaltung (Pufferlager nahe der Produktion) und signalisiert Materialverbrauch und daraus resultierenden Handlungsbedarf (nachfüllen) um einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten. Ziel ist ein gleichmäßiger (Material-) Fluß bei möglichst kurzer Durchlaufzeit.

In Projekten setzt Kanban auf die Visualisierung der Anforderungen, Aufgaben mit den zu erledigenden einzelnen Schritten. Diese werden so allen Projektbeteiligten sichtbar gemacht und am Kanban-Board dem selbstverantwortlichen Team im "Pull-Prinzip" offeriert. Dabei signalisiert es den aktuellen Projekt-Status und unterstützt den kontinuierlichen Ablauf. Dazu werden z. B.: folgende 3 - 5 Spalten angeboten:

Da Kanban mit bestehenden Rollen und Prozessen funktioniert, kann es im Unternehmen oder in agilen Pionier-Teams, also durchaus innerhalb eines Scrum-Projekts, schrittweise eingeführt werden.

→ Methoden agiler Teams

Kanvas

siehe → Canvas

Kollegiale (Fall-) Beratung

Die Kollegiale Beratung (auch Intervision) verhilft den Teilnehmern, konkrete Praxisprobleme des Berufsalltags in einer Gruppe zu reflektieren, Erfahrungen und Sichtweisen anderer einzuholen und gemeinsam Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln. Als klar strukturierte Hilfe zur Selbsthilfe baut sie für die Lösung schwieriger beruflicher Situationen auf die Ressourcen der Gruppe. Die Teilnehmer sind Experten in ihrem Berufs-Umfeld. Der gesteuerte Austausch ist zugleich der Einstieg in ein gemeinsames (Führungs-) Verständnis und in eine → Lernende Organisation.

Mögliche Fragestellungen sind Fragen rund um:

Die Teilnehmer nehmen wechselnde Rollen ein. Neben dem Fallgeber braucht es einen Moderator, der alle im Thema und am vorgegebenen Ablauf hält. Alle anderen sind aktiv an der Fall-Beratung beteiligt. Der strikte Ablauf dient dazu Themen nicht zu zerreden oder abzuschweifen und ist eine gute Übung für andere Besprechungen, Projektrunden, u.a..

→ siehe gmbhchef 06/2018: Kollegiale Beratung, wirkungsvoll im Change

Komplex

In lebendigen Systemen ( → VUKA , adaptive Einflussgrößen) finden wir Unsicherheiten und veränderliche Rahmenbedingungen und daraus resultierend eine Nichtvorhersehbarkeit. Ein System mit veränderlichen Einflussgrößen / -faktoren lässt sich nicht in Einzelschritte mit logischen Schlussfolgerungen teilen ( → kompliziert ) und ist damit auch nicht von Anfang bis Ende linear planbar. Beispiele:

Kompliziert

Komplizierte Fragestellungen ergeben sich aus der Summe einfacher Schritte. Daher lassen sich komplizierte Probleme in Einzelschritte unterteilen, analysieren und optimieren. Werden die Schritte anschließend wieder zusammengesetzt funktioniert alles wie geplant. Kompliziert bedingt eindeutige Beziehungen zwischen Input und Output und letztendlich eine Berechenbarkeit des (Gesamt-) Ergebnisses.

Im Management klassischer Projekte und Changeprozesse kann daher aufgrund Status Quo, Zielbestimmung und Abfrage von Annahmen / Erwartungen ein Projekt mit Meilensteinen linear und strukturiert durchgeplant und optimiert werden. Dies gibt Sicherheit hinsichtlich Durchführung und Zielerreichung.

Es sei denn, es ergeben sich zwischendurch neue Erkenntnisse, Rahmenbedingungen oder Anforderungen ( → Komplex).

Kooperation

Bei der Kooperation arbeiten Personen oder Teams parallel an unterschiedlichen Teilaufgaben einer Gesamtaufgabe / eines Projektes und tragen damit zum Endergebnis bei. Der Einzelne ist somit durch Arbeitsteilung nicht direkt an der Produktion aller Ergebnisse eines Projektes beteiligt. Anders ist dies bei der gemeinschaftlichen Erarbeitung von Ergebnissen: → Kollaboration.

siehe auch: → Green Zone

Kollaboration

Die Kollaboration beschreibt aktives und gemeinsames Zusammenwirken. Dabei arbeiten die Mitarbeiter oder Teams gemeinsam, d.h. parallel, am Ergebnis. Daher sind alle Beteiligten gleichermaßen an der Schaffung der Ergebnisse einer Gesamtaufgabe / eines Projektes beteiligt (involviert). Die Kollaboration erfolgt sequentiell, d.h. fortlaufend wird das Ergebnis gemeinsam (weiter-) entwickelt. Zur Unterstützung der ständigen Zusammenarbeit einer Gruppe (Kommunikation, Ergebnisse) dienen Kollaboration-Tools. Anders ist dies bei der → Kooperation .

siehe auch: → Green Zone

Lean Management

Führungs- und Organisationskonzept nach den Prinzipien einer schlanken Organisation. Hervorgegangen aus der Lean Production wurde das Lean Management des ganzen Bereitstellungsprozesses / der Organisation abgeleitet. Vermeiden von Mehraufwand (Verschwendung, jap. "muda") ist das Ziel. Insofern tragen die agilen Methoden, auf ihre Weise, dem Lean-Gedanken Rechnung.
mehr siehe auch: → Lean Production und → 5S-Methode

Lean Production

Produktionsleiter Taiichi Ohno führte in den 50er Jahre das Toyota-Produktions-System (TPS) ein. Ziel: die Produktion effizienter machen unter der Mitwirkung und Verantwortung aller Beteiligten.

Dabei wird nicht nur auf Materialien sondern auch auf Qualität, Kundennutzen, Beteiligung der Mitarbeiter und die Beobachtung vor Ort (Gemba walk: Observe, Engage, Improve) Wert gelegt.

Lean Startup

Agile Methode zur Geschäfts- und Produktentwicklung, (Eric Ries, 2011 "The Lean Startup"). Lean Startup hat seinen Ursprung in der Lean- (engl. schlank) Production und veränderte fundamental die Art der Entwicklung von neuen Produkten und Services. Ziel ist es, die Wünsche und Bedürfnisse der Zielgruppe besser zu erkennen und in die Entwicklung einzubeziehen.

Dazu werden Hypothesen aufgestellt und gezielt getestet, um die für den Erfolg der Idee elementaren Faktoren zu identifizieren. Durch die systematische Erhebung und Validierung ist es möglich, Entscheidungen anhand von Daten zu treffen, anstelle von Vermutungen. Durch iteratives zyklisches Vorangehen (Build, Mesasure/Test, Learn) können Anpassungen schnell implementiert und neue Richtungen eingeschlagen werden (Pivoting).

Lernende Organisation

"Eine lernende Organisation (LO) bezeichnet eine anpassungsfähige, auf äußere und innere Reize reagierende Organisation. ..." → nach wikipedia, Stand 2018-03.

→ Agile Methoden fördern durch iteratives und zyklisches Vorgehen mit ständiger Kontrolle (Reflektion) und Nachsteuerung das Erheben relevanter Informationen und erhöhen die Reaktionsfähigkeit. Durch die starke Vernetzung, sowie die Beteiligung und Einbeziehung des Einzelnen auf Augenhöhe, werden diese allen zugänglich und geteilt (Wissenstransfer).

Management by Objectives (MBO)

Über Jahrzehnte zur reinen Leistungssteigerung durch entgeltrelevante Zielvorgaben eingesetzt, ist dieses Führungs-Modell in Verruf geraten. Dabei sollte (nach Peter F. Drucker 1954) durch das gemeinsame Ausformulieren der eigenen Ziele das Verständnis der Unternehmensziele im Zusammenhang mit dem eigenen Bereich, der eigenen Aufgabe gefördert und damit Sinn entstehen. Zusammen mit den notwendigen Entscheidungs- und Handlungsfreiräumen ausgestattet, würden Motivation, Engagement und Initiative der Mitarbeiter steigen und die Weiterentwicklung der Mitarbeiter unterstützt.

Die aktuellen Forderungen nach mehr Selbstverantwortung des Einzelnen lassen grüßen. Ohne gemeinsame Ziele und deren Kaskadierung bis zum Einzelnen gibt es keine gemeinsame Ausrichtung.

Methoden agiler Teams

Agilen Teams stehen zur systematischen und strukturierten Vorgehensweise, sowie zur Visualisierung folgende Methoden / Tools zur Verfügung (Auswahl):

kleine Kniffe / Methoden: → Work-Hacks

Mind Mapping

Diese bildhafte Methode ist hervorragend geeignet, die Gedanken im Team zu erfassen, zu strukturieren (ordnen / clustern) und damit die Details einer Problemstellung und deren Zusammenhänge in eine zeichnerische Übersicht / Skizze zu bringen.

Mindset

Der Geist, die innere Haltung und Denkweise zu einem Thema, über mich selbst und meine Umwelt (Kontext). Die Psychologin Carol Dweck unterscheidet dabei zwei Selbstbilder mit dem jeweils zugrunde liegende Mindset:

MVP - Minimal Viable Products

Als MVP wird ein Produkt erst einmal mit minimalen Anforderungen und Eigenschaften entwickelt. Dann wird es schnell mit den nötigsten Funktionen erstellt, was es handhabbar und fassbar macht und bei Bedarf weiter entwickelt und vervollständigt. Dies spart Zeit, Arbeit und Geld bei minimiertem Risiko.

New Work

In der neuen Arbeitswelt, mit allen neuen Facetten vom Home-Office bis zum Teamwork autonomer Teams, müssen die klassischen Konzepte von Arbeit die Zeit, Raum und Organisation betreffen, neu gedacht werden. Dies bedeutet: Collaboration, Meetingkultur und digitale Kompetenz kontinuierlich weiterentwickeln!

Bereits Mitte der Siebzigerjahre hat der Sozial-Philosoph Frithjof Bergmann das Konzept der Neuen Arbeit entworfen. Darin beschreibt er die Entwicklung: Weg von der Arbeit als reine Aufgaben- und Pflichterfüllung, Hin zur sinnstiftenden Funktion und der Betonung der Werte Freiheit und Selbstständigkeit. Somit steht die Potenzialentfaltung (→ Empowerment) jedes einzelnen Menschen im Fokus.

Kennzeichen von New Work sind: selbstbestimmtes Arbeiten, partizipative Entscheidungen, Kommunikation und Feedback auf Augenhöhe, selbstorganisiertes Lernen, Social Learning, usw.

New Work setzt an den verschiedensten Bereichen der Unternehmen an und bewirkt:

Fazit: New Work ist daher für Betriebe und Unternehmen, in unserer digitalisierten Wissensgesellschaft und im Zeichen des demografischen Faktors, mehr als eine Methode, es bedingt eine zeitgemäße Haltung ( → Mindset).

Dies beinhaltet die Forderung nach mehr Freiräumen, mit Eigen-Verantwortung und Sinn, dazu ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Arbeit und Freizeit. Dies bedeutet, dass von Seiten der Führung als auch von der Mitarbeiterschaft Werte wie: Vertrauen, Transparenz, Offenheit, Verbindlichkeit und Selbstständigkeit stärker gefragt sind. Dazu braucht es, angefangen von modernem kooperativen Führungsverhalten über eine agile Kommunikation und Unternehmensorganisation bis hin zu selbstverantwortlichen und interdisziplinären agilen Teams, eine Transformation in der Organisation.

Mehr zu Trends der neuen Arbeitswelt: → Future Work

Nomophobie

Das 2008 in England geprägte Kunstwort Nomophobia (No-Mobile-Phone-Phobia) beschreibt die Angst bzw. Sucht: "Nicht ohne mein Smart-Phone". Das Multitalent erleichtert uns das Leben, ohne geht es kaum noch. Kommt dazu der Drang der ständigen Erreichbarkeit löst ein gewollter oder ungewollter Verzicht anhaltende Unruhe, Nervosität oder gar Stress und Angst vor dem Verlust von sozialer und geschäftlicher Teilhabe aus. Dies reicht bis hin zu körperlichen Entzugserscheinungen wie Herzklopfen, Zittern, Schwitzen oder gar Panik.

Bereits mehr als die Hälfte (66%, Psychology Today 2014-09) der "Handy-" bzw. Smartphone-Nutzer leidet unter Nomophobie. Laut Studien in England 2012 schalten zwei Drittel der Nutzer das "Handy" nicht mehr aus und die Hälfte schläft daneben. Suchtexperten sehen in diesem Kontrollverlust, neben der Internetsucht, das moderne Krankheitsbild der digitalisierten Zukunft. Ein Eintrag im ICD-10 (internat. Krankheits-Klassifikationssystem) ist beantragt.

Nudging

Nudges (engl. kleine Stubser, nach Thaler und Sunstein) sind kleine Anstösse oder Anregungen, die uns in unseren Entscheidungen lenken können, z.B.: Benennung eines Vorteiles, voranstellen bestimmter Optionen (Reihenfolge, farbige Markierungen, ...), Präsentation bestimmter Bilder oder bereits vorausgewählte Optionen in einem Formular. Die Bewertung von Nudging reicht von sinnvolle, sanfte Entscheidungshilfe bis fragwürdige Manipulation.

Ein weiteres Beispiel als Verhaltensanstubser, bereits in Richtung Priming, ist die einfache Präsenz einer Uhr im Besprechungs- / Meetingraum.

Eine Steuerung durch Umfeld bzw. Vorausgegangenes ist das → Priming.

Verwandt mit dem Nudging sind die → Work-Hacks, smarte Methoden / Kniffe zur Verbesserung von Arbeitsweise und Zusammenarbeit.

Open Innovation

In den Innovationsprozess wird (öffentlich) externes Wissen einbezogen um Lösungsvorschläge für Problemstellungen oder Produktinnovationen zu generieren, z.B.: Beteiligung der Kunden im Rahmen eines sogenannten Crowdsourcing über das Internet.

Ownership

(engl. Eigentümerschaft) Beschreibt die Identifikation der Menschen mit einem sie betreffenden Vorhaben. Ownership ist auch Eigenverantwortung, mit der dazugehöhrigen Haltung sich auch verantwortlich zu fühlen.

Paradigmenwechsel

Der Wandel grundlegender Haltung oder von Rahmenbedingungen, z.B.:

Pomodoro-Technik

Zeit-Management-Methode aus den späten 1980er Jahren von Francesco Cirillo, in der große Aufgaben, bzw. der Tag, in kleine Zeitintervalle (25 Minuten Arbeit, 5 Minuten Pause) aufgeteilt, erledigt und abgehakt werden. Viele Elemente sind heute z.B. in Scrum wiederzufinden. Die Pomodoro-Technik ist ein Mini-Scrum:

Die Pomodoro-Technik dient einer konzentrierten Arbeitsweise durch ein iteratives (getaktetes) Herangehen mit festen Pausenzeiten zur Erholung. Damit geht sie weiter als die bekannte "Salami-Taktik", sie unterstützt den natürlichen Prozess von Anspannung und Entspannung.

Priming

Priming (Prime, engl. Reiz) beschreibt, dass die Reaktion auf nachfolgende Reize maßgeblich durch einen vorausgegangenen Reiz beeinflusst werden kann. Diese Bahnung des Denkens erfolgt durch den ersten Reiz, der implizite Gedächtnisinhalte aktiviert und somit den Folgereiz unbewusst beeinflusst.

Im klassischen Experiment von John Bargh gehen Probanten langsamer zum nächsten Raum, wenn sie vorher ein Liste mit Worten gelesen haben, die mit Alter in Verbindung gebracht werden. Auch die Gestaltung des Umfeldes hat Auswirkungen auf unser Denken und Handeln. Eine weitere und sanfte Steuerung des Denkens bzw. Handelns ist das → Nudging.

Produktion 4.0

siehe → Begriffserklärung 4.0, mehr in Kürze.

Radical Collaboration®

New Work braucht und basiert auf Grundlagen, wie sie Radical Collaboration® (von "radix": Wurzel, im Sinne von: "Zusammenarbeit von der Wurzel her") beschreibt. Dies ist ein langjährig erprobtes, international angewendetes und wissenschaftlich validiertes Curriculum (John Kotter und James Heskett, 200 Unternehmen aus 22 Branchen). Es dient der Stärkung und Effektivität der Zusammenarbeit der verschiedenen Stakeholder in Teams (intern und interdisziplinär) und Unternehmen (organisationsübergreifend) und beschreibt fünf Kern-Kompetenzen:

  1. Kooperationsbereitschaft - In Beziehungen aktiv sein, mit Fokus auf gemeinsame Vorteile (Win-Win, kollaborative Absicht)
  2. Aufrichtigkeit - Aufbau einer Kultur die durch gegenseitige Ehrlichkeit und Offenheit gprägt ist und es ermöglicht, sich sicher zu fühlen und schwierige Themen ansprechen zu können
  3. Eigenverantwortung - Verantwortung für die Konsequenzen des eigenen (absichtlichen und unabsichtlichen) Handelns erkennen und übernehmen
  4. (Selbst-) Bewusstsein - Sich selbst und andere gut genug kennen, um schwierige zwischenmenschliche und fachliche Probleme einordnen und lösen zu können.
  5. Problemlösung und Verhandlung - Unvermeidliche Konflikte auf Augenhöhe verhandeln, sodass die Interessen der Beteiligten erfüllt und dabei die Beziehungen gestärkt werden.

siehe auch: → Green Zone   → Kollaboration

Red Zone

siehe → Green Zone

Retrospektive

Agile Methoden bauen auf den regelmäßigen und evolutionären Verbesserungsprozess durch eine professionell moderierte kritische Rückschau auf Arbeitsweise und Zusammenarbeit (nach jedem Zyklus / Loop / Sprint). Retrospektiven sind Teamtreffen, um aus der Vergangenheit zu lernen, die Elemente sind:

Ablauf: Die Teammitglieder schauen gemeinsam zurück und sammeln, was gut und was schlecht gelaufen ist, sowie neue Anregungen, Ideen, aber auch Stimmungen. Nach gemeinsamer Analyse werden Maßnahmen zur Verbesserung verabredet. Zum Abschluss wird der Ablauf der Retrospektive selbst gespiegelt und kurz bewertet: Was nehme ich mit, wie geht es mir jetzt, hat sich die Zeit gelohnt (ROTI)? und der nächste Termin vereinbart.

Die Retrospektive ist daher ein Kernelement agiler Veränderung und Garant stetiger Verbesserung, dabei werden Probleme und Unzufriedenheiten offen angesprochen. Agile Teams lernen durch Feedback und Rückkopplung und können auf veränderte Rahmenbedingungen schnell reagieren.

Mehr: → Work-Hacks oder: → Methoden agiler Teams

Review

Das Sprint Review ist Bestandteil des agilen Frameworks Scrum. Es dient am Ende eines Sprints der Vorstellung und Bewertung der aktuellen Ergebnisse zwischen Team und Stakeholdern (Kunden). Dabei werden (nur) fertige Bausteine / Inkremente / Ergebnisse vorgestellt und bewertet.

In anderem Kontext / Vorgehensmodell: Ein Review Meeting, das analog zur Methode des Sprint Reviews aufgebaut ist, eignet sich auch außerhalb agiler Vorgehensweise zum zielgerichteten Dialog zwischen Umsetzungsteams und Kunden.

Scrum

Scrum (englisch Gedränge): Team-basierte, getaktete Projektsteuerungsmethode und Rahmenwerk für agile Teams (getaktetes Prinzip). Es ist in Agenturen, start-ups und in der Softwareentwicklung inzwischen Standard und gut erprobt. Der Name leitet sich daraus ab, dass sich das gesamte Team regelmäßig (z.B.: → Daily Standup Meeting, → Retrospektive, u.a.) trifft, um sich gegenseitig zu informieren, reflektieren und die nächsten Schritte abzustimmen.

Ziele sind die Konzentration auf den Kundennutzen und das Vermeiden von Mehraufwand ( → Lean). Agile Entwicklungsteams organisieren sich selbst in einem strukturierten Rahmen mit klaren Abläufen und Rollendefinitionen: der Scrum-Master sorgt dafür, dass Regeln eingehalten werden, ein Product-Owner behält die Wünsche des Auftraggebers im Blick. Dies sorgt für Koordination, eine enge, zeitnahe interne Abstimmung und bezieht den Kunden in die Entwicklung ein.

Im Scrum gibt es zu Anfang keinen endgültigen und bis ins letzte Detail ausgearbeiteten Projektplan. Anders als im klassischen Projektmanagement wird adaptiv geplant, der Plan nimmt erst im Projektverlauf schrittweise, nach und nach Gestalt an und kann somit jederzeit modifiziert und an veränderte Faktoren angepasst werden. Dieser Rahmen ermöglicht Flexibilität in einem volatilen Umfeld / Markt.

Der Projektablauf / Prozess erfolgt stufenweise (iterativ) und zyklisch (inkrementell) mit Rückkopplungsschleifen (Sprints) und ist damit flexibel und Reaktionsbereit. Teams (5-9 Personen) arbeiten daran, nach Priorität geordnete Aufgaben des sogenannten Product Backlogs, das alle Anforderungen an das Produkt enthält, abzuarbeiten. Die Aufgabenverteilung erfolgt im Pull-Prinzip.

Das Product Backlog kann Features, Szenarien, Storys oder Ähnliches enthalten. Die jeweilige Etappe (Sprint) der Produktentwicklung dauert normalerweise zwei bis drei Wochen und wird mit einer → Retrospektive (Rückkopplung: Feedback und Ergebnisse) abgeschlossen.

Hier verweisen wir auf den aktuellen → Scrum-Guide German 2017, entwickelt und kontinuierlich verbessert von den Scrum-Erfindern: Ken Schwaber und Jeff Sutherland.

Servant Leadership

Servant Leadership, (The Servant as Leader, Robert Greenleaf 1970) Führungsphilosophie nach der die Führungskraft seinen Mitarbeitern dient.
mehr in Kürze ...

Silodenken

(auch Inseldenken) Begrenztes Denken und Handeln in lokaler Wirklichkeit / Rationalität ist eine Folge von Arbeitsteilung (konkurrierende Ziele, Herrschaftswissen, Bonussysteme ...). Dies führt zu Abgrenzung und Reibungsverlusten innerhalb einer Organisation. Agiler Mindset und agile Organisation wirkt dem durch Vernetzung und offene Kommunikation entgegen.

Selbstorganisation

Text in Kürze

Slack-Time / Slack-Day

Frei nutzbare regelmäßige Arbeitszeit, um sich abseits des normalen Geschäfts (aber im Sinne des Unternehmens), mit eigenen Projekten oder Produktideen, kreativ zu beschäftigen. Beispiele: Freitag nachmittags, jeden ganzen Freitag alle 2 Wochen, ... Die aktuellen Ideen, Themen und deren Teilnehmer werden auf einem Board oder Wiki offen benannt und es wird regelmäß reportet. So werden weitere Ideen geboren und interessierte Teilnehmer können sich anschließen.

Der Slack-Day hat bei Google als 20%-time (1 Tag pro Woche) mit beigetragen die heutigen Erfolgsträger (z.B.: GMail, Maps, News, AdSense ...) zu generieren. Aufgrund unzähliger ungenutzter, abgebrochener und eingestellter Projekte von Larry Page 2013 jedoch wieder eingestellt, um die Kraft auf Fokusprojekte (autonomes Fahren, google-Glass, WLAN-Ballons, ...) zu konzentrieren. Die Methode wurde jedoch von anderen Unternehmen (Apple, HP, ...) übernommen und adaptiert.

Mehr: → Work-Hacks

Stacey Matrix

Für die Entscheidung, wann Standard- und Lean-Prozesse angesagt und wann agiles Vorgehen erforderlich ist, hat Ralph Douglas Stacey (Professor für Management, Hertfordshire Business School, GB) zur Orientierung eine Matrix entwickelt.

siehe auch: → Cynefin-Modell

Fazit: Je klarer die Anforderungen und der zu beschreitende Weg, desto eher eignen sich klassische Methoden, je unklarer die Anforderungen und der zu beschreitende Weg, desto eher eignen sich agile Herangehensweisen.

Stakeholder Map

Die "Karte der Betroffenen" hilft, die richtigen Menschen zur richtigen Zeit einzubinden. Nach der Analyse: "Wer hat Interesse an der Innovation?" und "Wer ist von ihr betroffen?" erfolgt ie Visualisierung. Dabei werden die Beziehungen, Einflüsse und Zusammenhänge sichtbar / aufgezeichnet.

Time Boxing

Festlegung und Einhaltung einer vorbestimmten Dauer für definierte Arbeitsblöcke. Die Zeitfenster dienen der adaptiven Planung und Strukturierung von Projekten. Nach jedem Abschnitt (Time Box) werden das jeweils erzielte Arbeitsergebnis evaluiert und die nächsten Arbeitsaufträge formuliert. Dieses Vorgehen erlaubt es in einem dynamischen und agilen Projektumfeld strukturiert, effizient und fokussiert zu arbeiten.

Ein weiteres Einsatzbeispiel ist die Verwendung einer Sanduhr / eines Timers bei Besprechungen, um die Redezeiten zu begrenzen.

Das Time-Boxing verkörpert eines der grundlegenden Konzepte des agilen Arbeitens (Scrum). Was in den vorgegebenen Zeitabschnitt nicht reinpasst, wird auf später vertagt. Dies hat einen stark erziehenden und lehrenden Charakter, mit der kostbaren gemeinsamen Zeit gut umzugehen.

Mehr: → Methoden agiler Teams oder: → Work-Hacks

Transaktionale Führung

Transaktional bedeutet den Austausch Aktion / Leistung gegen Entgelt und ist das Resultat der Arbeitsteilung der Industrialisierung in der der Mensch als reiner austauschbarer Produktionsfaktor betrachtet wird. Für das Funktionieren der einfachen linearen und max. komplizierten Systeme dient das Arbeiten nach Anweisungen und Kontrolle (Command and Control) über Hierarchien, Prozesse und Stellenbeschreibungen. Optimiert wurden diese durch kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP, Lean) und monetäre Anreizsysteme.

Die resultierende hohe Unzufriedenheit (Nach der Gallup-Studie haben ca. 66 % der Mitarbeiter innerlich gekündigt) bedingt wenig Veränderungswillen, kostet Leistungsbereitschaft und zeigt sich in hohen Krankenständen.

Schon in den 70er Jahren wurden daher Forderungen nach mehr Beteiligung (Partizipation) laut, um der Sinnsuche des Menschen gerecht zu werden. Komplexere Rahmenbedingungen, schnellere Veränderungsintervalle fordern zusammen mit dem Demografiefaktor und dem erstarkten Selbstverständnis des Menschen einen → Paradigmenwechsel in der Führung, mit der sich Initiative, Motivation und Selbstverantwortung einstellen.

mehr: → Transformationale Führung   → Servant Leadership

Transformationale Führung

Transformierend Führende vermitteln Sinn und Werte (z.B. durch Visionen, Beteiligung und Vorbild), unterstützen bei der individuellen Entwicklung der Mitarbeiter, stiften Identität (z.B. durch Teamziele) und schaffen damit veränderte (transformieren = umgestalten) Rahmenbedingungen in denen Motivation und Initiative entstehen können.

verschiedene Führungsstile dienen der agilen Transformation in steigender Intensität: Führungsstile-transaktional-transformational

Das Führungverhalten der transformierenden bzw. transformationalen Führung wird beschrieben mit den → 4 i (mehr...)

uWM -plus

unternehmensWert:Mensch -plus ist ein bundesweites Arbeiten 4.0-Sofortprogramm für KMU (bis 249 MA) im Zusammenhang mit Digitalisierung. In agiler Arbeitsweise werden die ersten Schritte, zu individuellen und passgenauen Lösungen, für die Arbeit von morgen entwickelt und erprobt. Förderung der Begleitung bis 80%: → mehr...

Veränderung gestalten

Text siehe → Change
8-Stufen-Modell nach Kotter, siehe → 8-Stufen der Veränderung

VUKA (engl. VUCA)

steht für die Anforderungen in komplexen Systemen:

Dies bedingt besondere Herausforderungen an Führung, d.h. an Führungsverständnis / -Rolle und somit an Führungsverhalten und -kommunikation.

Wasserfall-Modell

Das Wasserfall-Modell beschreibt die klassische lineare Projektplanung. In der Konzeptions- und Planungphase wird der künftige Prozessablauf, inkl. Zuordnung der Aufgaben, erstellt und fixiert. Dies ist die Grundlage für eine hohe Planungssicherheit. Der Prozess kann gut optimiert und durch Meilensteine kontrolliert werden, Fehler werden allerdings oft erst am Ende erkannt. Aufgrund der mangelnden Reaktionsfähigkeit und Flexibilität ist das Wasserfall-Modell für Projekte der → VUKA-Welt ungeeignet.

→ Agile Methoden arbeiten dagegen stufenweise (iterativ) und zyklisch (inkrementell) mit Rückkopplungsschleifen. Sie sind damit flexibler. Gleichzeitig erfolgt die Aufgabenverteilung im Pull-Prinzip. Neben → SCRUM und → Kanban, haben sich je nach Organisation Mischformen und hybride Methoden etabliert.

WOOP

Die Methode hilft beim Erkennen und Annehmen von Herausforderungen, sowie der Umsetzung von Veränderung, indem sie Richtung und Klarheit verschafft:

Work Hacks

Ein Work Hack (hack engl. = techn. Kniff) steht für kleine, kreative, manchmal ungewöhnliche agile Kniffe (Mikro-Tools) zur Verbesserung der eigenen Arbeitsweise, der Selbstwirksamkeit und der agilen Zusammenarbeit. Sie sind schnell erlernbare und umsetzbare Handlungsanweisungen und entfalten dabei im täglichen Umfeld ihre besondere Wirkung.

Ziel ist es, Zusammenarbeit und Arbeitsergebnisse mit einfachen agilen Tools zu verbessern und die damit verbundene Verhaltensänderung sanft in die Organisation einzusteuern (ohne Change-Projekte, Umstrukturierung, etc.):

anbei kleine work-hacks zur effizienteren eigenen Selbststeuerung:

Work Hacks

Work Hacks from: Best Masters Degrees

Weitere Anreize für Veränderung siehe → Nudging.

Wortverwandt, aber klar als Musterbrecher vorbei am System eingesetzt: → Hacking Work.

XY-Theorie

Text in Kürze

Zukunftswerkstatt

Ausführlicher Beitrag zur Zukunftswerkstatt:
→ Organisationsentwicklung-Zukunftswerkstatt.html.